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互聯網下半場的企業估值

財富派2018-05-03  閱讀:  來源: 前瞻網

 互聯網下半場,企業估值全解析

授課老師|單喆慜上海國家會計學院副教授

本文來源混沌大學,混沌大學是一所沒有圍墻的互聯網創新大學,遍邀全球名師,拓展認知邊界,奉獻最專業、最實用、最頂級的互聯網創新課程,陪伴這個時代最有夢想的人,早半步認知這個混沌的世界。

只有把數據和企業價值觀關聯起來,我們才能明白抽象數據的含義。

財務數據是高度標準化和抽象化的,而企業是具體的。

價值觀不僅是引導企業發展的方向,也是我們評估一個企業價值的入手點。但對不同的群體來說,企業價值觀的含義完全不同。

今天,我們將從客戶、管理層和投資人這三個角度,分別探討如何評估企業的產品價值、運營價值和財務價值。

客戶看產品價值

企業是由產品構成的

產品競爭力、企業資源配置、企業內部管理。

經濟學家科斯說企業是由產品構成的,這就是提醒我們,要站在客戶角度去理解企業。而客戶關心三個問題:

>>第一個問題是產品競爭力

什么是競爭力?注意競爭力不是競爭優勢,競爭力是個絕對的概念,不是比較出來的。從80年代到現在我們一直在談競爭力,其中知名度最高的是波特五力模型。

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*波特五力模型

波特五力是管理學、經濟學分析中常用的一個基本方法論,它告訴我們要去看產業鏈,看同行業。

企業在產業鏈中和上下游談判、和同行業比較后,能夠持續生存發展的能力。

所以競爭力的含義,其實是指

別人也有好的我不否認,但我有我獨特的地方,所以我有我的客群。

產業鏈上游是供應商,下游是客戶,然后是同行業。這三個相關方是我們在談競爭力時最主要的背景。

此外波特五力還強調,你的產品是否有替代品,你的行業是否有進入門檻。

但在當下這個時代,比起產品,更容易被替代的是商業模式和盈利模式。

如果你的產品容易被替代,那你的競爭力就不夠。你今天干的好好的明天就賣不出去了,不是產品被替代了,是商業模式被替代掉了。

還有門檻。當企業進入一個行業后,就希望最好別人都進不來。這樣我才能在這個行業里賺到錢。

傳統上我們保持競爭力、維護門檻主要有三種方式:行政壟斷、知識產權保護、資金門檻。

但近年這些方式也都在受到挑戰

,比如P2P挑戰了金融行業“無牌照不能干”的行政壟斷,Airbnb挑戰了酒店行業的資金門檻。

所以在產品競爭力層面,我們的主要關注點,還是在供應商、客戶,和同行。

>>客戶關心的第二個問題是資源配制

一定不要忘了時間。

什么是企業的資源?人、財、物、時間。

傳統經濟理論說,我們的資源投入策略主要有兩個:

1) 專注存量市場,投現有的優勢產品,提高現有產品的市場占有率;

2) 專注增量市場,投適應市場趨勢的新產品,提高未來市場增長率。

但企業資源是有限的,該往哪兒投呢?

核心策略,是要永遠投向高增長市場。

我們來看這張圖,市場是跟著客戶需求走的,永遠處于變動中,如果站在客戶角度,我們的資源配置就同樣應該動態處理。

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動態資源配制是什么意思呢?

首先,如果你有項目處在低增長低份額的“瘦狗象限”,那么建議你賣了,要把錢投到高增長市場上去;

其次,在高增長市場上,你要堅定你的目標是要在高增長市場占有高份額,即到達“明星象限”;

當然,市場熱點不可能一直持續,當“明星象限”項目的市場增長率開始下降,就是你到達“現金牛象限”的收獲期;

不要戀戰,會做資源配制的人永遠先人一步。

但到達收獲期后一定當市場增長率降下來,我們在享受現金流的同時要準備撤退,因項目即將發展到“瘦狗象限”,不能再追加投資。

站在客戶角度想問題,就不能單純跟著某一個策略走,我們得繞著圖中這個方向走。

這就叫動態資源配置。傳統經濟學理論的兩個策略當然也有一定道理,但如果我們

>>客戶關心的第三個問題是企業內部管理

傳統企業架構一般是按工作類別分部門,采購、產品、銷售、財務、行政人力等等。但這是客戶期望的內部管理嗎?

當然不是。如果站在客戶角度,你一定是基于客戶進行管理的。我們可以從兩點去考慮:

第一,以客戶定單編號來制定工作流程,歸集資源配置;

第二,分析對你貢獻最大的客戶,比較你對他們提供的投入和他們帶來的價值。

金螳螂就是這么干的。這樣一個季度或一年比較下來,管理者就知道該如何制定未來目標和策略了。

管理層看運營價值

企業是由細節構成的

管理層關注什么?效率、戰略、組織架構。

>>第一個問題是效率

什么叫效率?投入產出比能用來衡量效率嗎?當然。但從管理層角度我們怎么談效率呢?

如果你能講到每一個細節的投入產出比,每一個細節的效率,這就是管理。

管理學家德魯克說企業是由細節構成的。就是說如果我們談效率的主體是企業,那就太泛了。

效率關乎細節,我們可能會講某個部門的效率,某個流程的效率,甚至某個人的效率,我花1.5倍的錢,請一個人,做兩個人的事,這才是管理層要關注的效率。

一個不從細節上講究效率的公司是做不大的,你做大也是粗放式地做大,你就是給自己挖坑。

>>第二個問題是戰略

戰略有兩個層面:企業戰略、財務戰略。

你準備往哪里去,這是企業戰略;你準備拿多少錢,這是財務戰略。

一個企業的戰略到底是在財務戰略上要圈更多錢,還是在企業戰略上要搭建產業鏈生態圈,他講什么做什么未必清晰,但從財務數據上我們能夠明白他在干嘛。

在一個良性運行的企業中,這兩個層面的戰略能夠相互搭配、相互支持。

但快速成長的企業,我們說平常人是走的,他是飛的,往往是財務戰略優先,為實施財務戰略而設定企業戰略。

>>第三個問題是組織架構搭建

組織架構有兩層含義:集團架構,公司內部架構。

復雜的集團架構都是為了某種目的。第一個目的,是為了協調企業內部的不同力量,公司內部不同的業務、不同的人群,適用的管理方式是不同的。

其次為了避稅。為什么要做復雜?省錢。省下錢來你才有更多的財務資源可用,這很重要。但稅收是個高屋建瓴的問題,一定是在集團架構層面去解決,財務層面的解決非常有限。

要省錢就得考慮兩個問題。

第一,要不要把企業要設在稅收洼地?稅收洼地都是在國家的產業政策層面上設置的,你想少交點稅,就要在這個地方做研究。

第二個問題,交易架構的設計,誰賣給誰?從高稅區賣到低稅區,還是從低稅區賣到高稅區?其實東西還是在公司倉庫里沒動,但我在交易架構上轉了一次,就可以少交很多稅。

除了集團架構,還有公司內部架構。

我們前面提到精準管理,這四個字不是空中樓閣,精準管理就是由組織架構來實現的。精準管理才能提高效率。現在市面上有一個非常流行的崗位,叫首席架構師,這個崗位就是專門負責企業效率的。

那么如何通過組織架構實現精準管理?我們現在講三流合一。哪三流呢?工作流、業務流、數據流。

傳統上按照工作類別或職能劃分部門的管理方式,叫縱向管理,這是工作流;

橫向管理,指根據你的價值創造理念進行管理,若價值創造是從供應商開始的,那就按供應商管理,大部分企業的價值創造是從客戶開始的,所以就按照客戶來管理,這是業務流;

此外我們還有數據流,主要指業務數據和財務數據,業務數據可以幫助我們進行管理決策,財務數據可以回答股東問題。

目前來講這兩條線同等重要,但在未來,一定是以業務數據為主。因為未來業務數據可以生成財務數據,但反過來財務數據不能生成業務數據。

工作流、業務流、數據流合在一起,就是三流合一的管理模式。

投資者看財務價值

企業是由資本構成的

從投資者的角度,我們要討論財務價值。投資者包括了債權人和股東。對他們來說,企業是由資產構成的。

股東給我們出錢,債權人向我們借錢。他們的錢有兩個投向:

① 產品或服務;

② 產能。

產品的投入形成成本,產能的分攤形成費用。當產品帶來的收入超過成本費用,形成盈利。然后我們給股東分紅,給債權人付利息。

投資者和企業的關系,就通過這樣一個資產的流動過程形成。企業的本質就是資產。

而資產是高度抽象的,所有企業都用同樣的格式和內容來講述他們的本質。

你這個企業賬上有多少錢?貨幣資金。客戶欠了你多少錢?應收款。倉庫里有什么?存貨。你給供應商付錢了嗎?預付款。這四項,我們講的是投產品。

此外你自己有設備和廠房嗎?是租來的還是買來的?租來的,不是資產;買來的,固定資產,你自己的廠房一定是帶土地租金的對嗎?土地租金叫無形資產。你有專利嗎?無形資產。還有,你在公司之外是否還投了別的公司?長期股權投資。這三項,我們叫投資。

這就是一個企業的資產。所以如果你站在投資者的角度,你的目標是什么?資產保值增值,資產增值,投資人才有可能有獲利。

▌小結

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*企業的三維立體價值觀,點擊可放大圖片

一個企業的價值觀至少是三維的,很難特立獨行。他要站在客戶的角度,提升競爭力,要站在管理者的角度,提升效率,要站在投資人的角度,資產保值增值。

在客戶眼里,企業是由產品構成的;在管理者眼里,企業是由細節構成的;在投資者眼里,企業是資產構成的。

所以企業是什么?企業就是這三句話。

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